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                      許家。悍康禺a需謀求多元發展
                      發布日期:2017年3月5日 閱讀2294次 

                      許家。簩崿F布局 向下扎根 向上發展 再次騰飛

                      來源:新華網

                       

                      近日,恒大內刊《恒大報》流出,許家印在日前年度會議上的萬字講話曝光,信息量極大。作為焦點人物,到底許家印講了什么?而作為地產新一哥,恒大2017年以及未來將有哪些新動作?

                       

                      亮點一 “兩個完成”:完成多元布局,完成向“房地產+服務業”轉型

                      1、第一個“完成”,就是恒大已經完成多元化發展的產業布局。最終形成了四大產業集團——地產、金融、健康、文化旅游。

                      2、第二個“完成”,就是恒大已經完成了成功轉型,即由原來單一的“房地產業”發展成為“房地產+服務業”,也就是“房地產業+服務老人的產業+服務兒童的產業+服務社會的產業。

                      點評:布局完成的言下之意十分明確,就是恒大不會再像過去那樣不斷進行新產業的嘗試,著力發展四大需求旺盛、潛力巨大的產業。

                      多元化一直被世界著名大型企業視為發展到特定階段的必經之路,選擇合適的多元化方向,利于突破單一產業“天花板”,實現飛躍發展。

                       

                      亮點二 “一個開始”:地產2017開始向“規模+效益型”轉變

                      1、恒大地產2017年開始由“規模型”向“規模+效益型”轉變。保持20%左右的規模適度增長,重點注重增長質量,增加效益。

                      2、恒大地產內部目標是兩三年內核心業務利潤率每年提升2%3%, 2017年爭取達9-10%。

                      點評:在過去數年的行業橫向比較中,恒大的利潤率一直偏低,為此,許家印提出一系列提升效益的措施,對行業極具參考價值。

                      許家印幾乎鼓勵一切能提升效益的科學方法——唯獨不能打購房者主意。其強調要“堅持讓利于民”,利潤主要來自于合作伙伴的讓利。

                       

                      亮點三 “西樵山會議”確立六大發展決策

                      1、恒大于199731日在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。

                      2、恒大發展的戰略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的,影響深遠。

                      點評:20年前的恒大肯定不是一家大公司,但其第一次全體員工大會就能夠以長遠的眼光制定種種影響至今的關鍵決策,不難看出許家印前瞻性的經營智慧和戰略眼光。在大眾創業的當下,恒大的經驗和思維值得每一家初創公司借鑒。

                       

                      亮點四 業績十年增150-220

                      1、對比2006年與2016年數據,恒大主要的經濟指標都實現了150-220倍的增長,創造了企業發展的世界奇跡。

                      2、僅10年,銷售額增長220倍,現金余額增長152倍,納稅總額增長159倍,總資產,增長預計也超過150倍。

                      點評:毫無疑問,恒大過去十年的高速增長堪稱企業界的一大奇跡,的確值得艷羨,不過與其臨淵羨魚,不如退而結網。許家印在講話中歸納了十年跨越發展的原因,也就是其第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措,直到現在這些舉措仍然發揮著至關重要的作用,仍然值得同行去研究學習。

                       

                      亮點五 2020目標與2017年目標

                      1、到2020年,恒大內部的奮斗目標是,四大產業年銷售收入超一萬億,總資產超三萬億,年利潤超600億。

                      2、2017年,地產集團實現銷售4500億,實現核心凈利潤243億。金融集團要實現參股、控股銀行、保險、證券、信托、公募基金、互聯網金融等金融全牌照。旅游集團要全面推進;◢u主體建設工程。健康集團要實現恒大國際醫院高標準開業,恒大養生谷全面開工6-8個。

                      點評:年銷售收入超一萬億,乍看確實是個不低的數字,但仔細盤算,恒大的房地產業即便按20%增長幅度計算,到2020年也可鎖定一萬億目標超七成,再加上三大新產業的業績貢獻,2020年四大產業的總目標應能順利完成。

                       

                      亮點六 地產“大上項目+現金為王”,新產業“穩健第一”

                      1、要快速發展,必須大上項目,沒有項目根本談不上銷售、談不上發展。

                      2、“現金為王”,保持充足的現金流,就可以規避企業發展過程中,由于增長快、項目多、資金沉淀大,導致負債率高而帶來的運營風險。

                      3、恒大金融、文化旅游、健康三大新產業的發展,要堅守“穩健第一、發展第二”的原則。

                      點評:恒大地產發展成為世界第一大房企,保持充足土地儲備是關鍵。確實,房企增長快需要大量項目,會導致大量資金沉淀在土儲上,從而導致企業負債率攀升。這是行業的通病,也是恒大被外界詬病之處。但恒大采取“現金為王”策略,規避了高速發展帶來的風險。

                      三大新產業,許家印更是將“穩健”放在“發展”之前。尤其是恒大人壽,特別提出要堅持“保險姓!卑l展理念及長期投資、價值投資和穩健投資的基本理念。

                       

                      亮點七 目標計劃管理,完善激勵機制

                      1、對所有考核指標進行量化,量化到各地區公司,量化到項目,量化到崗位,量化到人;計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周。

                      2、地產集團開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤的考核辦法。

                      點評:業界普遍認為,恒大的成功之所以難以復制,是因為獨特的管理模式,目標計劃管理就是其一。這種將計劃和目標合二為一的管理模式,成為其多年高速發展的“法寶”。此次恒大完善激勵機制的方向,與企業提升效益的導向相一致,可見,其任何戰略轉向均輔以整套管理機制的針對性完善,這樣的恒大確實難以復制。

                       

                      亮點八 監督約束管理機制獨特性

                      1、恒大已建立起由監察室、打擊官僚主義辦公室、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監察中心、招投標監察中心、民工權益保障中心等部門組成的監督監察體系。

                      2、許家印要求監督監察部門既要加大對外監察力度,又要加強自身建設。

                      點評:龐大的監督監察體系,體現的是恒大監督監察工作的細致。比如“打擊官僚主義辦公室”就是一個專門針對企業存在的官僚主義作風,尤其是不負責任、推諉扯皮、只講不干等惡劣風氣進行打擊的機構,去年一年恒大就處分了1869人。此外,還有民工權益保障中心等,這些在其他企業“聞所未聞”的機構,往往成為恒大的攻堅利器。

                       

                      亮點九 今年再幫扶一個貧困縣

                      1、恒大自2015121日開始結對幫扶大方縣,計劃三年無償投入30億,每年投入10億,到明年年底實現18萬貧困人口全部穩定脫貧。力爭今年年底讓80%的貧困人口初步脫貧。

                      2、通過幫扶大方縣的實踐,恒大已探索出一條企業幫扶一個貧困縣精準扶貧、精準脫貧的新路子,計劃今年開始再幫扶一個貧困縣。

                      點評:恒大結對幫扶大方縣,被譽為“力度最大”的企業幫扶。如今三年之期未滿,恒大就有再幫扶一個貧困縣的計劃,顯然在大方縣探索出的精準扶貧新路子,給了他再次出手的信心。同時也對當下如火如荼進行中的脫貧攻堅工作有著示范意義。

                       

                      亮點十 把黨支部建在項目上

                      1、要進一步抓好黨組織覆蓋和黨的工作覆蓋,加大黨員發展力度,加強基層黨組織建設,把黨支部建在項目上。

                      2、要堅定不移地學習、貫徹黨中央的路線、方針、政策,全面做好企業的隊伍建設、制度建設和文化建設。

                      點評:恒大一向重視黨建,2002年就率先成立廣州市第一家民營企業黨委。將黨支部建在項目上,無疑是其加強黨建的又一重大舉措,將充分發揮基層黨組織的政治核心和政治引領作用,及黨員干部的模范帶頭作用,加上恒大的地產項目遍布全國,意義非凡。

                       

                      附:許家印內部講話全文

                       

                      實現布局 向下扎根 向上發展 再次騰飛

                       

                      各位領導,各位同仁:

                       

                      正月十五還沒有過,還算是新年,首先祝大家新年快樂,家庭幸福,萬事如意!

                       

                      2016年恒大集團全體員工在各級領導的帶領下,日夜奮戰,忘我工作,努力拼搏,實現銷售3700多億、1231日賬上現金余額超過3000億、總資產超過1萬億,各項經濟技術指標創歷史最高水平。我們成為世界最大的房地產企業,并躋身世界500強。

                      恒大多元化的發展,經過八年的探索、調研和投入實踐,已經形成以民生地產為基礎,金融、健康為兩翼,文化旅游為龍頭的發展格局。我在這里正式宣布:

                      第一,恒大集團已完成多元化發展的產業布局。

                      第二,恒大集團已完成由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。

                      第三,恒大地產2017年開始由“規模型”向“規模+效益型”轉變。

                      即為“兩個完成”和“一個開始”:

                      第一個“完成”,就是恒大已經完成多元化發展的產業布局。世界著名大型企業,都是在主業發展到一定階段的時候,向多元化進行發展,例如韓國三星、美國通用、德國西門子等。恒大也不例外,八年以來,我們曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等產業和領域進行調研、探索和實踐,最終我們形成了四大產業集團——地產、金融、健康、文化旅游,這意味著恒大多元化布局已經完成,我們在多元化方面不會再像以前那樣在新的產業、新的領域做大量的調研、探索和投資。

                      第二個“完成”,就是恒大已經完成了成功轉型,即由原來單一的“房地產業”發展成為“房地產+服務業”。為什么是“+服務業”?恒大健康是服務于老人,恒大旅游是服務于少年兒童,恒大金融是服務社會,“房地產+健康+旅游+金融”,也就是“房地產業+服務老人的產業+服務兒童的產業+服務社會的產業”。恒大的服務業是圍繞著中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的,事實上也為中國的經濟發展、為拉動內需作出貢獻。

                       “一個開始”,就是恒大地產由“規模型”開始向“規模+效益型”轉變。恒大地產過去20年,實施規模取勝的發展戰略,圍繞規模迅速地發展,去年銷售已經近4000億,規模已經非常大,從今年開始,保持規模適度增長,重點注重增長質量,增加效益,開始實施“規模+效益”的發展戰略。以效益為中心,這是企業的屬性,所以恒大地產今年開始要由“規模型”向“規模+效益型”轉變。

                       

                      第一部分 恒大地產二十年

                       

                      向下扎根,就是要將根基打牢、要夯實基礎。地產是我們的主業,是我們的基礎,首先要談主業的發展,所以簡要回顧一下恒大地產的二十年。

                      恒大地產19966月份在廣州注冊。199731日,我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。不能小看這20人的全體會議,恒大發展的戰略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的。

                      一、確定了“質量樹品牌、誠信立偉業”的恒大宗旨,“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的恒大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恒大作風。這些都是在西樵山會議上確定的,到現在一個字都沒改,代表了恒大的精神和文化。

                      二、明確了恒大隊伍建設的標準。員工入職要求是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、勤奮好學的工作狂,F在本科生多了,但在當時來說標準非常高。正因為當時我們明確了這樣的員工隊伍建設門檻、高度重視隊伍建設,才有恒大今天89000多人的高素質員工隊伍,以及優秀的領導團隊。

                      三、完善了恒大從嚴管理的各項規章制度3000條,包括約束機制、激勵機制等各方面要求,代表了我們的企業管理文化。當然現在我們的規章制度已經上萬條了。

                      四、建立了與時俱進的激勵機制和約束機制。我們提倡員工無私奉獻,這是公司需要形成的一種文化,但是我多次在領導干部會議上,要求各級領導必須關愛、關心員工,員工的福利待遇不能低,各種保障要先行。同時,從企業管理角度,我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則,建立激勵機制和約束機制,尤其在監督約束方面,當時就成立了監察室,成為恒大組織架構中最老牌的一個部門,一直到現在。

                      五、創立了恒大獨特的“目標計劃管理”體系。管理學上,通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節,恒大將兩者合一。所以,恒大的計劃都是帶有目標性的,恒大的目標計劃管理是獨特的,成為恒大多年來保持高速增長的一大法寶。

                      六、制定了“艱苦創業 高速發展”的第一個“三年計劃”,并開始實施以“規模取勝”的發展戰略。當時我們從零開始,要發展就必須采取“規模取勝”的戰略,當時我們的產品定位為“小面積、低價格、低成本”,完成了企業發展最基本的積累。

                      經過三年的努力,1999年恒大從2000多家房地產企業,成為廣州十強企業。2006年,成為中國房企20強, 200911月在香港成功上市。去年,恒大成為全世界第一大房企,躋身世界500強企業。

                      在恒大的發展過程中,2007年到2016年,是恒大高速增長的十年,是恒大跨越發展的十年,是恒大品牌致勝的十年。要講恒大這十年的高速發展,就要再往前簡單回顧一下恒大為這十年打基礎的2003、2004、2005年,也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。

                      一是在管理方面實施了緊密型的集團化管理模式。這一模式確保了恒大向全國的高速拓展中實現成本控制和質量管控,更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后。企業往往由于高速增長發生管理失控,這是所有企業的通病。但是恒大在這之后的十年高速發展,證明這一管理模式是非常正確的,是恒大拓展全國、快速增長的重要保障。恒大緊密型集團化的管理模式,就是公司在上馬項目、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控,由地區公司執行實施,形成緊密型管理,保證了恒大高速增長中管理不滯后。

                      二是在運營方面采用了統一規劃、統一招標、統一采購、統一配送的標準化運營模式,確保成本控制和產品品質的均好性和一致性。我們在材料供應上采取集中配送,所有材料都是國內外知名品牌。當時我們規模小,要求材料供應必須是中國前三強企業和國際知名品牌,F在規模大了、項目多了,兩三家供應商已不能滿足我們的大量需求,于是我們將范圍擴大到國內外前十大知名品牌。材料統一供應的標準化運營是恒大成本控制和產品品質有力的保證。

                      三是打造精品,實現產品升級換代。我記得非常清楚,200451日,我們砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林,雖然代價非常大,卻喚醒了全體員工的品牌和精品意識。當時為了實現產品的升級換代,因為樣板房的裝修,我們多次處分了包括材料供應、招投標以及營銷的一大批領導。為什么要這樣做?因為從原來小面積、低價格、低成本產品轉變為打造精品,需要全體員工在短時間內轉變思想,樹立精品意識,當然這需要一定的過程,在當時而言這個轉變還是非常艱難的。

                      四是確立了全精裝修交樓的民生地產定位。我們打造精品,確保產品品質的同時,以高性價比的產品讓利老百姓,確立了恒大民生地產的產品定位。同時,我們前瞻性地實施了所有項目全精裝修交樓的大戰略,進一步明確民生地產定位,契合老百姓的剛需,目前我們仍是行業唯一一家全部精裝修交樓的大型房企。

                      2003年至2005年的第三個“三年計劃”為恒大2006年向全國拓展奠定了堅實基礎。對比2006年與2016年數據,恒大主要的經濟指標都實現了150-220倍的增長,創造了企業發展的世界奇跡:

                      主要經濟指標:銷售額由2006年的17億,增長到2016年的3734億,增長220倍,現金余額由20億增長到3043億,增長152倍;納稅總額由2.1億增長到約334億,增長159倍;總資產由78億增長到2016年大幅超過一萬億,增長預計也超過150倍。

                      其他相關指標:進入的城市由7個增長到210多個,增長約30倍;項目數量由21個增長到600多個,增長約30倍;員工數量由2634人增長到89330人,增長34倍;解決的就業人數由 3萬人增長到170多萬人,增長約57倍;

                      恒大二十年來,房地產開發已進入4個直轄市,所有省會城市及大部分二線城市,160多個經濟比較發達、人口在50萬以上的三線城市,沒有進入四線城市。取得輝煌業績的同時,也讓老百姓實現了宜居夢想,為城市建設作出了貢獻。更重要的是,恒大形成了領先其他企業的隊伍建設、制度建設、文化建設的體系,這三大建設是企業最基本、最基礎和最重要的建設,為恒大再次騰飛奠定了堅實而強大的基礎。

                       

                      第二部分 恒大多元化發展

                       

                      我們要打造百年老店,我們要成長為參天大樹,我們必須不斷夯實房地產業基礎,實施多元化發展。

                      8年前,我們開始實施多元化發展戰略,組建了龐大的調研團隊,開始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領域,進行大量的調研和分析。

                      按照恒大當時的多元化發展步伐,不可能一下子在所有領域展開,只能優先選擇前景最好的產業進行探索和實踐。所以我們首先鎖定旅游業,我們研究后認為,中國作為一個13億多人口的大國,隨著改革開放以來的經濟高速發展,老百姓生活水平的不斷提高,旅游的需求會越來越大,旅游產業既能拉動內需,又有廣闊的前景,于是我們5年前也就是2011年,開始進入旅游業的投資,開始規劃;◢u的填海工程和形狀。為什么叫;◢u?我們設計的中間的花形島是海南的省花“三角梅”形狀,兩邊的二號島、三號島設計的是浪花形狀,所以叫做;◢u。

                      我們在旅游產業上的定位非常高,;◢u規劃總投資達1600億,定位世界級、跨世紀級的文化旅游勝地,2011年開始規劃,到201571日,也就是一年半前我們就已經全面完成了7.8平方公里填海,目前28種業態已全面動工,首期工程正轟轟烈烈地施工。

                      ;◢u每一種業態都達到世界頂級水平,包括世界童話主題樂園、上萬種生物的海洋世界、近200項游樂設施水上樂園、世界最大國際會議會展城、全球最大酒店群、博物館集群、華夏影視基地、溫泉城、超大型購物中心、商業街、酒吧街、美食街、大劇院、音樂廳、電影城、民俗表演廣場、水上表演、中心公園、植物園、婚禮莊園等,主體工程已基本完工,預計明年開業。

                      恒大的文化旅游產業不是只建一座;◢u,而是要考慮如何布局全國、走向世界,這就需要有主打產品。通過幾年探索實踐研究,最后我們得出的結論是:對于有13億多人口、經濟發達的大國,市場缺少兒童樂園。中國目前有3000多個樂園,但針對兒童的規模大、檔次高的兒童樂園非常缺乏。針對這一情況,我們將恒大童世界定為恒大旅游產業的主打產品,作為名片,作為品牌,布局全國,走向世界。

                      恒大童世界定位明確,是面向2-15歲少年兒童群體,全室內全季節開放、規模大、檔次高、弘揚中華文化的主題公園。我們知道,中國除了海南、廣東之外,大部分地區的冬天,室外游樂設施無法使用,冰雪天氣也不宜室外玩樂,所以,我們打造的是全室內、全季節開放的的主題公園,而且規模是世界最大的,游玩3-7天才能把游樂項目玩遍。檔次上,我們要求將全世界設備最成熟的、最好的、科技含量最高的兒童游樂項目匯聚在一起,做成檔次最高的主題公園。

                      因此在規劃設計上,我們請了世界最頂級的七位設計大師坐鎮恒大,他們的代表作品包括迪斯尼、環球影城等世界上最好的主題樂園,這些設計大師帶著團隊進駐恒大進行項目設計,大家可以隨時溝通。這意味著恒大童世界要在規劃設計方面花大力氣、花大工夫,真正打造世界規模最大、檔次最高、面向少年兒童的主題公園,同時,還要能夠弘揚中國五千年文明,中國文化、中國歷史,不僅為少年兒童游樂服務,還要為他們的健康學習服務。

                      隨著中國老齡化的趨勢日益明顯,養老問題對中國來說是一大難題。所以養生養老需求非常大,養老產業是一個非常大的產業。恒大健康定位是為老人服務,但中國企業在這方面的探索目前還沒有特別成功的案例。我們認為,越是在沒有成功案例的情況下,越是機遇。恒大健康通過這兩年的運營,圍繞養生養老這一巨大產業,結合美國太陽城、德國阿爾伯蒂納醫養綜合區、日本港北新城及國內成功經驗,規劃恒大養生谷,真正為中國老人的養生養老提供非常好的產品、非常好的服務。恒大健康產業打造的恒大養生谷,將成為圍繞醫療、醫養、醫美、預防、保障、管理于一體的養生養老圣地,目前已經開工3個。

                      作為恒大養生谷配套的國際醫院,也就是我們與美國布萊根和婦女醫院(哈佛醫學院附屬教學醫院)合作的博鰲恒大國際醫院,目前外立面完成,正在進行裝修和園林施工。這是我們與國際頂尖醫院合作的腫瘤醫院。醫院所在地海南博鰲樂城,是國務院批復設立的健康醫療先行先試區,國內很多不可以用的醫療設備、醫療器械、藥品等,這里可以先行先試。我們與美國的布萊根、丹娜法伯癌癥研究院等一起合作,就等于把美國的腫瘤醫療技術直接引進中國。這個國際醫院一定能為中國醫療事業發展、對中國腫瘤醫療技術的提升做出巨大的貢獻,目前國際醫院基本竣工,計劃6月份開業。下一步,我們還要辦國際頂尖的綜合醫院,要為恒大養生谷奠定龐大的醫療資源基礎。

                      金融產業,我們已參股、控股了銀行、保險、互聯網金融。

                      幾年來,恒大多元化發展經過了大量的付出,對多個領域、多個產業進行大量的調研、投入、探索和實踐,最終所選擇的三大服務產業,既是服務需求非常大的產業,也是發展潛力非常大的產業,也是拉動內需的產業,所以恒大的成功轉型,一定能為中國的經濟發展做出一定貢獻。

                       

                      第三部分 恒大2020年奮斗目標

                       

                      2020年,恒大內部的奮斗目標是,地產、金融、健康、文化旅游四大產業年銷售收入超一萬億,總資產超三萬億,年利潤超600億。

                      第四部分 恒大2017年目標

                      地產集團實現銷售4500億,實現核心凈利潤243億。

                      金融集團要實現參股、控股銀行、保險、證券、信托、公募基金、互聯網金融等金融全牌照。

                      旅游集團要全面推進;◢u主體建設工程。

                      健康集團要實現恒大國際醫院高標準開業,恒大養生谷全面開工6-8個。

                       

                      第四部分 2017年重點工作

                       

                      2017年是恒大集團第七個“三年計劃”的收官之年,也是為2018-2020年的第八個“三年計劃”奠定基礎的一年,是恒大集團由“房地產業”向“房地產+服務業”轉型后的第一年,也是恒大地產由“規模型”向“規模+效益型” 開始轉變的第一年。雖然恒大各方面的管理、運營都非常順利和正常,但這里還是要重點強調以下六個方面重中之重的工作。

                       

                      一、夯實基礎,穩健快速持續發展。

                      我們已經強調要夯實房地產基礎,在多元發展的過程中,基礎是很重要的。房地產就是恒大最大的基礎,只有這個根基牢固了,才能保證向上發展的速度和穩健度。所以說,夯實房地產基礎,是其他三大產業發展的基礎。

                      盡管目前房地產市場的供應量非常大,人均居住面積也已經不小了,但中國是13億多人口的國家,住房的總需求量還是很大的,今后幾年這個需求量也不會有明顯的減少。這是因為中國的城鎮化建設以及農村人口城市化,都會形成龐大的需求。2016年,全國房地產銷售額有34.8%的增長,總額達11.76萬億元,銷售面積也有22.5 %的增長, 15.73億平方米。我判斷,未來兩到三年,總的成交量還會繼續增加,隨著人均面積越來越大,3-5年后市場總需求會開始下降。但是無論怎樣下降,對龍頭房企而言都是沒有問題的。恒大去年銷售盡管已經達到3700多億,但在整個市場中的占比也僅約3%左右,占比并不高,增長的空間還很大。房地產業對恒大來說永遠是朝陽產業,因此要進一步的做大做強房地產業,堅定不移地夯實基礎,奠定好多元化發展的基礎。

                      2017年我們要實現4500億的銷售目標,比去年增長20%左右。剛才講了,從今年開始我們房地產業要實施“規模+效益”的戰略,所以今后幾年的增長控制在20%左右是非?茖W和合理的。過去幾年一直在高速成長,房地產銷售2014年增長31%,2015年增長53%,2016年增長85%,在龐大基數下取得如此高的增長是很驚人的,是世界奇跡。目前我們的規模已經如此之大,在這個基礎上未來2-3年保持20%左右的增長已經非常厲害,如果按這個幅度計算,我們2020年的銷售額將會達到7500億。

                      既然2017年開始是效益年,就要以效益為中心,在保證20%左右規模增長的同時,又要確保效益的增長,這就需要加強各方面的工作。

                      我們要提升效益、要提高增長質量,那就必須從大上項目開始,當然,包括規劃、設計、招投標、材料供應、工程管理、營銷和物業管理等各方面我們都要進一步提升管理水平,才能確保今年4500億的目標順利完成,并實現效益年。怎樣保證既在龐大基數的基礎上實現20%左右的年增長,又能穩健經營?我認為,要快速發展,必須大上項目,沒有項目根本談不上銷售、談不上發展。但上馬項目會帶來什么問題?我們知道,大量的項目就得沉淀大量的資金,對企業而言,就會帶來負債率的上升。恒大多年來一直在高速增長,大量增加項目、增加土地儲備,所以就沉淀了大量現金在項目上,帶來較高負債率。房地產企業要增長快,就要土地多,就要沉淀資金,負債率不可能不高。負債率高對企業來說就存在風險,在快速發展中要保持穩健經營就要控制風險,恒大二十年來的做法一直是“現金為王”,保持充足的現金流。這樣就可以規避企業發展過程中,由于增長快、項目多、資金沉淀大,導致負債率高而帶來的運營風險。截至2016年年底,恒大賬上現金余額超過3000億。

                      發展是硬道理,我們看到很多企業,由于不上馬項目而慢慢萎縮。而恒大成立20年,從零開始成為世界第一大房企,就是我們始終堅守發展是硬道理及現金為王的經營理念,確保了公司穩健快速發展。

                      房地產業不像其他產業,投入的資金主要用于購買土地,土地儲備是不斷升值的,我們算過一筆賬,如果恒大的土儲按買入的價格賣出變現,凈負債率就是40%以下,如果按市場評估價變現,那么恒大凈負債率就是10%以下。

                      恒大金融、文化旅游、健康三大新產業的發展,更要堅守“穩健第一、發展第二”的原則。新產業的發展過程中,大大小小決策都必須以穩健為主,確保沒有任何風險的情況下,才能做大量的投入。

                      三大新產業,我們年前對組織架構、管理架構,包括人事安排進行了調整,尤其是隊伍建設,這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團、旅游集團、金融集團都從集團總部抽調了一大批的力量,也從社會引進了很多優秀的人才,F在三大產業的管理架構、組織架構都已經非常清晰,各項制度也非常完善,那么在每個產業的經營過程中,穩健都是第一位,發展是第二位,這是最基本的原則。

                      尤其是金融集團,要從嚴把控風險,把風險控制當成天大的事來抓。特別是投資端,要建立非常完善的風險把控體系。恒大人壽必須堅持“保險姓!钡陌l展理念,必須堅持長期投資、價值投資和穩健投資的基本理念,只有這樣,恒大人壽才能夠保持長期持續健康的發展。恒大人壽去年取得了非常輝煌的成績,美中不足的是萬能險占比過高。我們要下決心調整業務的產品結構,把風險保障型和長期儲蓄型原保費占比提上去,保監會要求保險公司原保費占比不得低于30%,現在我們公司內部要求恒大人壽原保費收入不低于50%,力爭實現60%,這個要求和標準非常高,但這是恒大人壽做大、做強、可持續發展的基礎。我們要將恒大人壽發展成為穩健合規經營的典范,要將恒大金融辦成服務于實體,服務于百姓,服務于社會的金融集團,絕不允許恒大金融成為恒大的融資平臺。過去是這樣,現在是這樣,將來也是這樣,這是最基本準則。

                       

                      二、進一步強化管理,提高效益

                      房地產業是我們的主業,也是目前規模比較大的產業,2017年我們要求房地產業核心業務利潤要實現較大幅增長,新的三大產業金融、健康、旅游要全部實現盈利。

                      恒大地產核心業務利潤要實現243億的目標,我們必須進一步加強管理,降低成本,提高效益。

                      第一個方面是打造環節精品。房地產開發建設涵蓋上馬項目、規劃設計、招投標、材料供應、工程建設和質量以及竣工交樓等各個環節,每一個環節都很重要,我們要向每一個環節要效益。上馬項目環節,土地成本能降一點就降一點,能降一點就是一點;規劃設計環節,要進一步優化設計,包括單體方案,比如裙樓部分哪些放公建,哪些是配套,哪些是可售的,甚至一個店鋪的面寬多少,進深多少,都會影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規劃設計要效益,還要向招投標要效益,向材料供應要效益,向工程建設和質量要效益?傊痪湓,我們要向每一個環節要效益,在每一個環節上打造精品,向精品要效益。

                      第二個方面是向服務要效益,包括我們的售后服務及物業服務,尤其是物業管理服務,今年管理要上大臺階,要進一步提升物業管理的品牌,物業服務的質量。通過提升我們的服務來提升恒大產品的附加值,從而提高我們的效益。

                      第三個方面是要降低我們的“三大費用”——營銷費用、管理費用、財務費用。這三個費用是比較高的,高的原因是因為這幾年業績連續高速增長,而房地產的營業收入及利潤的核算是以交樓統計的。通常,當年交樓量是前一年銷售額的80%90%,比如2016年我們銷售額是3700多億,營業收入可能是2000億左右,在計算本年利潤時,實現3700多億銷售所產生的營銷費用、管理費用、財務費用卻要攤在到這2000億上。因此,銷售的高速增長,直接帶來這三大費用的上升,這是客觀原因。

                      不過從主觀來講,這三大費用也的確需要強化管理。首先,我們的營銷費用是比較高的,主要原因是銷售大幅增長,相應的廣告、活動策劃等營銷推廣費用大幅增加。從今年開始,我們要在保證銷售的前提下,千方百計合理地降低營銷推廣費,這是很有潛力可挖的。

                      其次,我們的管理費用也要進行有效控制。管理費用最主要是員工薪資,在這方面要實施科學、合理的激勵機制和約束機制。后面我將會講到,這里不再詳述。另外,我們的辦公費、差旅費也很高,春節前,我們研究完善了行政辦公、出差等相關制度,接下來各產業、各部門要嚴格執行。

                      第三,要管控好財務費用。一是要降低融資成本,我們的平均綜合融資成本還有進一步下降的空間,利率降一個點就能省幾十億的融資成本;二是要提高存款利息,我們賬面上有3000多億的存款,利息增加1個點我們一年就能多30億的利潤?傊,從今年開始,我們要加大力度降低財務費用,公司規模大,稍微緊一緊,就能省幾十億,這就是利潤。

                      2016年上半年,扣除匯兌損失后,我們的核心業務利潤率為6.3%,在行業算是偏低。從今年開始,我們的內部目標是核心業務利潤率每年提升2%3%,要連續保持兩到三年。2017年是效益年,我們一定要通過打造環節精品、提升產品附加值以及降低成本來提高效益,爭取到今年年底實現全年9-10%的核心業務利潤率。

                      恒大一直堅持民生地產的理念,堅持讓利于民,要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過,恒大的利潤主要來自于各大戰略合作伙伴的讓利,包括材料供應商、建筑和裝修單位等,我們有的材料供應價僅是市場價的34折,我們的主體施工單位、精裝修施工企業的利潤也很薄,跟市場其他企業相比,起碼少賺了3-4個百分點。

                       

                      三、強化管理,進一步完善激勵機制

                      成立20年來,恒大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式,這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起,所有的計劃都是帶目標性的,這是恒大多年來始終高速增長的一大法寶。

                      我們的目標計劃管理體系非常完善,尤其是在房地產業,現在有十幾大指標,我們對所有的指標都進行了量化。例如工程建設進度方面,目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟,我們對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優良工程達標率等,都進行了量化。這么大規模的管理,我們可以考核到每周。除了工程進度和工程質量,我們對開發報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化,而且將公司管理的各項指標量化到各地區公司,量化到項目,量化到崗位,量化到人,并且根據量化的指標實施考核。恒大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高,計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周,每周的例會都可以統計當周十幾大指標的完成率情況,這為我們完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。

                      從今年開始,我們在完善激勵機制方面有幾大思路,而且已經下發文件開始實施了。對于四大產業集團,總部中心一把手以上領導要按照季度進行獎罰,也就是說,浮動工資和獎金納入季度考核,根據季度工作的完成情況進行獎罰,總部員工也要跟著領導班子進行獎罰。當然,我們是以獎勵、激勵為主,除非工作做得特別差才進行扣罰。為什么要按季度進行考核?因為四大產業集團總部是管理機構,承擔管理、監督和服務三大職能,讓產業集團總部背上很多單項經濟指標,就會出現運動員和裁判員不清的問題,所以我們只能按季度對產業集團總部進行考核。

                      對于地產集團各地區公司,今年我們開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤,將原來的銷售獎、利潤獎統一合并為效益獎進行考核。將浮動工資、獎金和效益掛鉤,是企業管理經常運用的激勵辦法,以前我們處在發展的過程中,不具備這樣的條件,現在恒大運營20年了,已具備掛鉤利潤考核的條件,今年又是恒大的效益年,所以我們決定開始實施浮動工資、獎金與利潤掛鉤的辦法。

                      考慮到各地區公司之間的差異,我們將地區公司劃分為特大型公司、大型公司和中型公司三個級別,讓同等級別的公司相互PK,也就是說,將同級別公司所有員工每月浮動工資和獎金的總額作為效益獎,根據當月利潤進行再分配,利潤越高效益獎越高,利潤為負數時不參與分配。

                      此外,我們設置了銷售、融資、開發報建、工程進度、工程質量、設計質量、工程結算、物業維保修等13個額外的單項獎,根據工作完成情況進行排名,對地區公司相應部門全員進行獎罰,并對分管營銷、開發、工程、資金、投資、設計、招投標、物業的八名副總進行嚴格考核,每月排名前六的漲1-2級工資,排名后六的降1-2級工資。

                      今年我們還要開始考核招投標的成本降低率,這是過往20年都沒有下大力氣抓的方面,在這里我還要特別提醒,降低招投標的發包成本,前提是要保證施工單位的實力和水平。

                       

                      四、加強監督管理,強化約束機制

                      恒大20年,形成了非常好的恒大文化,包括恒大的作風和恒大的精神等,加上公司從嚴的管理,恒大形成了非常好的工作氛圍,這是綜合管理的結果。我們非常注重強化約束機制,這為公司的作風建設、文化建設、隊伍建設發揮了很好的作用。比如說,打擊官僚主義辦公室2016年共處分官僚主義、形式主義行為1869人,其中開除52人,降職免職131人,經濟處罰1686人,這說明我們在約束機制上下了很大的功夫,管理非常嚴格。

                      在杜絕漏洞方面,恒大在199731日的西樵山會議上不僅確立了超前的約束機制,同時成立了監察室。監察室在恒大20年的發展過程中,在杜絕漏洞方面起了很大的作用,僅2015年及2016年兩年司法機關就依法拘留、逮捕、判刑78人,其中內部43人,外部35人。

                      恒大的約束機制,對于保證公司的健康發展,樹立良好的企業文化起到非常重要的作用,但也存在需加強自身建設等問題。今年,我們要進一步強化監督管理,加強監督監管部門自身的建設及加大監督檢查力度。

                      一是加強監督監管部門自身的建設工作。

                      要加強監察室、打擊辦、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監察中心、招投標監察中心、預決算審計中心、財務審計中心、民工權益保障中心等相關部門的自身建設,防止“燈下黑”。為此我提六點要求:

                      1、要加強學習,學習業務,學習法規,自強自律,打鐵要自身硬。2、要堅持原則,實事求是,做到查不清楚不放過,責任不明不放過。3、要敢擔當,敢碰硬,對事不對人。4、要發現問題,解決問題,理順管理,誰發現、誰解決、誰理順。5、要自我約束,自我監督,從嚴內部管理。6、要作風正派,紀律嚴明。

                      二是進一步加大今年的監督檢查力度。

                      1、要深入持久地開展“打擊官僚主義”和“依法懲治內部蛀蟲”的兩大運動。從2014年開始,兩大運動已經開展了三年,今年我們要繼續深入開展。關于這兩大運動,原來有很多文件,下一步要針對今年的情況,繼續深入開展這兩大運動,并下發有關的規定和文件。

                      2、要加大巡視一室到巡視六室的巡視力度,實現全覆蓋、全方位的巡視。所謂“全覆蓋”,就是要覆蓋公司四大產業集團、所有下屬公司、所有地區公司以及所有職能部門;“全方位”,就是要巡視到單位和部門方方面面的工作,包括制度建設、制度執行、人事管理等都要巡視。今年上半年,巡視一室到六室要先巡視材料公司、園林集團、足球學校、監察室、管理及監察中心和財務中心,下半年要巡視地產集團的各地區公司。

                      3、要加大各產業各專業的監察監管力度,要加大金融集團、旅游集團和健康集團的監察監管力度。在地產方面,對于招投標、預決算、財務等,招投標監察中心、預決算審計中心、財務審計中心要加大力度進行專項檢查,另外金融集團要加大稽查力度,尤其是投資風險以及合規性的稽查力度。

                      4、民工權益保障中心要進一步加大對民工權益保障的工作監察力度。我們合作的施工單位有1000多家,有10000多個班組,130多萬民工。民工的工資、獎金能不能按時拿全拿齊,民工各方面的社會保障,各種保險該買的有沒有買,民工的安全等方方面面,我們要對這1000多家施工單位進行監督和檢查,要深入到10000多個班組中了解民工權益是否得到保障。民工權益保障中心成立了九年,工作做得很好,尤其是每年春節,保證了民工的工資按時如數地發到手。 今年要進一步加大力度,加強民工權益保障工作。

                       

                      五、做好大方的扶貧工作

                      大方是貴州省畢節市的一個貧困縣,110萬人口,其中18萬貧困人口。我們從2015121日開始結對幫扶大方縣,計劃三年無償投入30億,每年投入10個億,到明年年底實現18萬貧困人口全部穩定脫貧。

                      產業扶貧方面,現在已建設277個產業化基地,6700個蔬菜大棚,引進了27家上下游龍頭企業。易地搬遷扶貧方面,第一期建了10個新農村,第二期工程又建了40個新農村。教育扶貧方面,已建設11所小學、13所幼兒園、1所完全中學和1所職業技術學院,現在基本全部竣工。吸納就業扶貧方面,恒大已吸納大方縣10738人在恒大集團和合作伙伴中就業,就業人員年人均工資42000元。

                      特困群體生活保障扶貧方面,組織集團員工“一助一”,幫助了4993個兒童。今年過年,員工給困難兒童寄了書包和學習資料,寄了棉衣和年貨等?傊,恒大扶貧工作做得非常好,尤其我們常駐大方300多人的扶貧團隊,工作非常艱苦,做出了巨大貢獻。

                      下一步我們務必抓好大方扶貧,重點工作有三個,一是每年10個億的扶貧資金,今年10個億本月20日前捐贈到位;二是今年630日前,兩批共103項重點工程全部竣工交付。三是力爭今年年底讓80%的貧困人口初步脫貧,到明年年底實現18萬人口全部穩定脫貧。

                      通過幫扶大方縣的實踐,我們已探索出一條企業幫扶一個貧困縣精準扶貧、精準脫貧的新路子,我們計劃今年開始再幫扶一個貧困縣,有信心、有決心到2020年前幫助更多的貧困老百姓穩定脫貧,為決勝脫貧攻堅作出應有貢獻。

                      飲水思源、回報社會,是民營企業應盡的社會責任。20年來,我們一直積極履行企業公民義務,累計為民生、扶貧、教育、環保、體育等慈善公益事業捐款100余次超42億元,并連續七年榮膺中國慈善領域最高政府獎“中華慈善獎”。今年,我們要繼續投身慈善公益事業,為促進社會和諧進步作出應有貢獻。

                       

                      六、加強黨建工作

                      2002年,恒大集團率先成立廣州市第一家民營企業黨委。十五年來,恒大黨委不斷加強黨建工作,各級黨組織及廣大黨員干部在恒大發展過程中發揮了重要作用。目前公司在崗黨員7756名,基層黨組織63個。

                      我作為恒大集團黨委書記,我十分清楚黨建工作的重要性。今年,我們要進一步抓好黨組織覆蓋和黨的工作覆蓋,加大黨員發展力度,加強基層黨組織建設,把黨支部建在項目上。充分發揮黨組織在員工隊伍中的政治核心作用、在企業發展中的政治引領作用,要堅定不移地學習、貫徹以黨中央的路線、方針、政策,全面做好企業的隊伍建設、制度建設和文化建設。

                       

                      同志們,過去二十年,恒大創造了非常來之不易的輝煌業績,現在我們已經站在新的歷史起點上,必須堅定不移地夯實基礎,做大、做強、做實、做精四大產業,讓我們鼓足干勁,齊心協力,努力拼搏,為實現恒大的再次騰飛而努力奮斗!

                       
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